Как рассчитать план продаж по менеджерам

Чтобы рассчитать план продаж по менеджерам, недостаточно просто разделить общий план компании на число сотрудников. Нужно учитывать средний чек, конверсию, текущую загрузку, качество входящего потока и реальную способность каждого менеджера закрывать сделки. Если распределить план слишком грубо, одни сотрудники получат заведомо недостижимую цель, а другие — слишком лёгкую. Быстро проверить расчёт плана можно через калькулятор плана продаж в Utily.

Попробовать инструмент Utily: Калькулятор плана продаж

Короткий ответ

План продаж по менеджерам рассчитывают от общего целевого результата: выручки, количества сделок или оплат. Потом этот план переводят в понятные показатели на каждого менеджера с учётом среднего чека, конверсии и различий по ролям. Хороший план должен быть не “одинаковым для всех”, а управляемым и достижимым в рамках реальной воронки.

Основная инструкция

С чего вообще начинается план по менеджерам

Есть два рабочих подхода.

Первый — сверху вниз:

• сначала есть общий план отдела;
• потом он распределяется по команде.

Второй — снизу вверх:

• оценивается реальная производительность каждого менеджера;
• потом из этого собирается общий план отдела.

На практике полезно сочетать оба подхода.
Если делать только “сверху вниз”, план может оказаться оторванным от реальности.
Если делать только “снизу вверх”, можно недооценить целевой потенциал бизнеса.

Какие варианты плана бывают

План можно ставить не только по выручке.

Чаще всего используют:

• план по выручке;
• план по количеству сделок;
• план по оплатам;
• план по новым клиентам;
• план по валовой прибыли.

Самый распространённый вариант — план по выручке. Но для расчёта по менеджерам его почти всегда полезно дополнительно переводить в количество сделок.

Какие данные нужны для расчёта

Для базового расчёта плана по менеджерам обычно достаточно 4 вещей.

1. Общий план отдела

Например:

• 6 000 000 ₽ в месяц;
• 100 продаж в месяц;
• 70 оплат в месяц.

Это точка, от которой идёт распределение.

2. Число менеджеров

Нужно понимать, сколько человек реально участвует в выполнении плана.

Важно учитывать:

• кто работает полный месяц;
• кто только выходит;
• кто совмещает продажи с другими функциями;
• кто закрывает тёплые входящие, а кто ведёт сложные сделки.

3. Средний чек

Если план по выручке, средний чек помогает перевести его в количество сделок.

Формула:

Количество сделок = План по выручке / Средний чек

4. Конверсия и производительность менеджеров

Если у менеджеров разная эффективность, одинаковое распределение плана почти всегда даёт перекос.

Полезно смотреть:

• конверсию из заявки в продажу;
• средний чек по менеджеру;
• фактический результат за прошлые периоды;
• количество обрабатываемых заявок;
• длину цикла сделки.

Базовые формулы

Если план задаётся в выручке

Сначала считаем, сколько нужно продаж в целом:

Количество продаж = План по выручке / Средний чек

Потом уже распределяем продажи или выручку по менеджерам.

Если делим план поровну

План на менеджера = Общий план / Количество менеджеров

Это самый простой вариант, но он подходит только если:

• менеджеры примерно равны по опыту;
• получают схожий поток;
• работают в одинаковых условиях;
• продают один и тот же продукт.

Если делим по долям производительности

План менеджера = Общий план × Доля менеджера

Где доля может строиться, например, по:

• прошлой выручке;
• доле закрытых сделок;
• числу обработанных лидов;
• текущему уровню производительности.

Этот вариант обычно ближе к реальности.

Пошаговая инструкция

Шаг 1. Зафиксируйте общий план

Сначала нужно понять, какой результат должен дать отдел в целом.

Например:

• 4 800 000 ₽ выручки за месяц.

Без этого распределять нечего.

Шаг 2. Переведите выручку в сделки

Допустим:

• план = 4 800 000 ₽
• средний чек = 60 000 ₽

Тогда:

4 800 000 / 60 000 = 80 сделок

Теперь уже понятно, что отделу нужно не просто “делать выручку”, а закрыть 80 продаж.

Шаг 3. Определите модель распределения

Есть три базовых варианта.

Вариант 1. Равномерно

Если команда однородная, можно делить поровну.

Например:

• 80 сделок;
• 4 менеджера;

80 / 4 = 20 сделок на менеджера

Вариант 2. По текущей силе менеджеров

Если один стабильно сильнее, другой слабее, а третий только выходит на план, логичнее учитывать это.

Например:

• менеджер 1 — 30%
• менеджер 2 — 27%
• менеджер 3 — 23%
• менеджер 4 — 20%

Тогда план распределяется по этим долям.

Вариант 3. По сегментам или ролям

Если у менеджеров разные функции, общий план лучше делить не поровну, а по роли.

Например:

• один работает с входящими лидами;
• другой — с крупными сделками;
• третий — с повторными продажами.

Тогда и план должен учитывать эту модель, а не “справедливое деление на всех”.

Шаг 4. Проверьте план на реальность через воронку

Вот здесь часто и находится главная ошибка.

Даже если план арифметически красивый, нужно проверить:

• хватит ли заявок;
• реалистична ли конверсия;
• способен ли менеджер физически обработать такой объём;
• совпадает ли план со средней длиной цикла сделки.

Если менеджеру нужен результат, который требует вдвое больше лидов, чем он получает, проблема не в нём, а в модели плана.

Шаг 5. Добавьте управленческую логику

План полезно разбивать:

• по неделям;
• по менеджерам;
• по сделкам;
• по выручке;
• по этапам воронки.

Тогда у руководителя появляется не просто “месячная цифра”, а понятный инструмент контроля.

Пример

Допустим, отделу продаж нужно сделать 6 000 000 ₽ в месяц.

Средний чек по отделу — 75 000 ₽.

В команде 4 менеджера.

Шаг 1. Считаем нужное количество сделок

6 000 000 / 75 000 = 80 сделок

Вариант 1. Простое равномерное распределение

80 / 4 = 20 сделок на каждого

В деньгах:

20 × 75 000 = 1 500 000 ₽ на менеджера

Если команда примерно одинаковая, такой вариант может подойти.

Вариант 2. Распределение по прошлой результативности

Допустим, по последним 3 месяцам картина такая:

• менеджер 1 давал 32% выручки;
• менеджер 2 — 28%;
• менеджер 3 — 22%;
• менеджер 4 — 18%.

Тогда план будет таким:

Менеджер	Доля	План по выручке	План по сделкам
Менеджер 1	32%	1 920 000 ₽	26
Менеджер 2	28%	1 680 000 ₽	22
Менеджер 3	22%	1 320 000 ₽	18
Менеджер 4	18%	1 080 000 ₽	14

Что видно из примера

Такой план уже ближе к реальности, если роли и уровень менеджеров действительно различаются.

Но его всё равно нужно проверить:

• не перегружен ли сильный менеджер;
• не занижен ли план для слабого;
• можно ли подтягивать часть команды, а не только закреплять разрыв.

Как понять, какой способ распределения лучше

Полезно ориентироваться на тип команды.

Если команда ровная

Подходит более равномерный план.

Если команда сильно разная по опыту и результату

Лучше распределять план с учётом долей, конверсии и текущей производительности.

Если роли разные

Нужно строить модель от функций, а не от количества людей.

Например, нельзя одинаково планировать:

• closera по тёплым лидам;
• менеджера по холодным продажам;
• человека, который работает только с повторными клиентами.

Как проверить, что план не оторван от реальности

Перед утверждением полезно задать 5 вопросов.

1. Достаточно ли входящего потока?

Если нужного числа заявок нет, план по менеджеру не выполнится даже при хорошей работе.

2. Реалистична ли конверсия?

Если в модели заложена слишком высокая конверсия, план будет завышенным.

3. Реален ли средний чек?

Если средний чек взят по “лучшему месяцу”, а не по реальности, модель станет слишком оптимистичной.

4. Может ли менеджер физически обработать такой объём?

Даже сильный сотрудник не закроет больше, чем позволяет пропускная способность.

5. Нет ли скрытого перекоса по ролям?

Если один менеджер работает на сложных клиентах, а другой на простых входящих, одинаковая оценка результата будет искажённой.

Когда это использовать

Такой расчёт особенно полезен, если вы:

• ставите месячный или квартальный план продаж;
• расширяете отдел;
• хотите распределять план не “на глаз”, а по цифрам;
• видите, что один менеджер стабильно добирает, а другой нет;
• хотите связать маркетинг и продажи;
• планируете найм или перераспределение нагрузки.

Это особенно полезно малому бизнесу, где даже небольшая ошибка в плане быстро становится проблемой по выручке.

Типичные ошибки

1. Делить план просто поровну

Это удобно, но не всегда справедливо и почти не всегда точно.

2. Не переводить выручку в сделки

Если план остаётся только в рублях, менеджеру и руководителю сложнее понимать ежедневную механику выполнения.

3. Игнорировать конверсию

Одинаковый план при разной конверсии — частая причина перекосов в команде.

4. Ставить план только от желания, а не от воронки

Если цифра сверху не поддерживается заявками, средним чеком и пропускной способностью команды, это не план, а пожелание.

5. Не пересматривать план при изменении входящих условий

Если меняется качество лидов, цена продукта, команда или цикл сделки, план тоже нужно пересматривать.

FAQ

Можно ли ставить всем менеджерам одинаковый план?

Можно, если команда действительно работает в одинаковых условиях. Но на практике это бывает не всегда.

Что важнее: план по выручке или по сделкам?

Обычно полезно смотреть оба. Выручка показывает финансовый результат, а сделки помогают управлять ежедневной работой.

Нужно ли учитывать новичков отдельно?

Да. Новичок редко сразу работает на той же мощности, что и опытный менеджер.

Как часто пересматривать план?

Минимум при изменении команды, среднего чека, конверсии, качества лидов или структуры воронки.

Если менеджеры работают с разными продуктами, можно ли считать общий план одинаково?

Лучше нет. В такой ситуации полезнее считать по продуктам, сегментам или ролям.

Похожие задачи

После расчёта плана продаж по менеджерам обычно полезно ещё:

• посчитать, сколько заявок нужно каждому менеджеру для выполнения этого плана;
• проверить конверсию по этапам воронки, чтобы понять, где именно команда теряет результат.

Если хотите быстро перевести общий план компании в понятные цифры по менеджерам, удобнее сначала сделать расчёт в Utily.

Рассчитать в Utily: Калькулятор плана продаж